Boudewijn Overduin: ‘Talentmanagement is een scrabblebord dat voortdurend verschuift’

A-spelers op A-posities krijgen, daar moet het om gaan bij talentmanagement. Maar hoe organiseer je dat als de strategie van vandaag die van morgen niet meer is? Daarover gaat Strategisch talentmanagement in beweging, het nieuwe boek van Boudewijn Overduin. Ik interviewde hem voor Managementboek Magazine, om te peilen hoe ingrijpend de veranderingen zijn die ons te wachten staan.

Voordat we anderen te kort doen, moeten we denk ik eerst even vaststellen dat Strategisch talentmanagement in beweging niet het werk van één man is?

Klopt! Net zoals mijn vorige boek het resultaat was van een mooie samenwerking met Job Hoogendoorn, had ik dit vervolg daarop niet kunnen maken zonder Rino Schreuder en Simon Noorman van MD, het tijdschrift voor managementontwikkeling.

En dan hebben er ook nog eens een aantal gastauteurs belangrijke bijdragen aan geleverd, onder wie Ron Meyer, hoogleraar Strategic Leadership in Tilburg.

Met je vorige boek, Strategisch talentmanagement, had je al duidelijk gemaakt dat we er niet mee kunnen volstaan de capaciteiten van alle medewerkers te ontwikkelen maar dat we afzonderlijk aandacht moeten besteden aan de vervulling van die functies die strategisch het meest belangrijk zijn.

Dat riep natuurlijk de vraag op hoe je daar dan in de praktijk vorm aan geeft, en die beantwoord je nu met Strategisch talentmanagement in beweging. Maar dat was niet de enige reden voor een vervolg, begrijp ik?

 Inderdaad. Sinds ik Vergouwen Overduin heb verkocht, heb ik wat meer tijd om na te denken over het vak en over de toepassingen daarvan. Een van de dingen die me daarbij opvielen is hoe we niet alleen anders zijn gaan denken over organiseren maar hoe dat in veel organisaties ook al praktijk is geworden.

Wendbaarheid, de organisatie als netwerk van multifunctionele teams, georganiseerd rond de klantvraag, meer innovatie, minder hiërarchie en geen of andersoortig management – dat heeft de omgeving waarin we werken ingrijpend veranderd. Het bestaat niet dat dat zonder gevolgen zou kunnen blijven voor hoe je aankijkt tegen talentmanagement en hoe je daar invulling aan geeft.

Welke gevolgen hebben die ontwikkelingen dan hoe we omgaan met talentmanagement?

Stel je voor dat je aan het scrabbelen bent. Je hebt letters met een hoge waarde op je plankje en daar kun je een mooi woord mee leggen. Dat kun je doen gewoon op blanke vakjes of ergens met drie keer woordwaarde. Dan weet je wel wat je moet kiezen, toch? Zulke keuzes maakte je altijd ook al in het spel dat strategisch talentmanagement heet. Maar nu is daar nog iets bij gekomen: het bord waar je het spel speelt, verschuift voortdurend!

Een vakje met twee keer letterwaarde is ineens nog maar een keer letterwaarde, het vakje met drie keer woordwaarde ligt plotseling ergens anders. De rollen die mensen vervullen, veranderen heel sterk. Mensen hebben niet meer ‘gewoon’ een baan, een formele functie. Ze verrichten werkzaamheden, op verschillende plekken in verschillende rollen in wisselende teams. Wat vandaag een A-plek is, hoeft dat morgen niet meer te zijn, maar minstens zo ingrijpend: eens een A-speler is niet altijd een A-speler.

Strategie is veel dynamischer geworden en talentmanagement moet daarin mee. Het oude begrip ‘A-posities’ was te statisch. We handhaven het nog wel maar we vertrekken veel meer vanuit de inschatting van het strategisch belang van werkzaamheden, taken of rollen. Morgen kunnen dat andere zijn dan vandaag. Daarom moeten we naar een veel meer fluïde vorm van talentmanagement. Je hebt nog wel A-spelers, maar niet meer op een vaste plek. Dat maakt het lastiger om ze telkens op de beste plekken in te zetten.

Dat laatste is heel belangrijk, want de toegevoegde waarde in die posities wordt groter wordt naarmate het talent meer kwaliteiten inbrengt. Het is dus wel zaak zoveel mogelijk toptalent in die rollen te krijgen. Zo is talentmanagement een scrabblebord dat voortdurend verschuift. In dit boek leren we de lezers dat nieuwe spel te spelen.

De tweede slag die we hebben gemaakt, is dat we meer oog hebben gekregen voor het strategisch belang van inhoudelijk vakmanschap. Vroeger hebben we misschien wel te veel gefocust op het management. Maar organisaties worden steeds platter, het management krimpt, en veel cruciale strategische waarde wordt gemaakt door professionals.

En tot slot nog een derde: bij A-spelers denk je aan individuen, maar die maken vaker wel dan niet deel uit van een team, van een netwerk. Ze leveren een bijdrage aan een cluster van werkzaamheden. Daarin moeten ze effectief zijn. En: die groep als geheel moet effectief zijn. Anders heb je er nog niks aan. Je moet dus ook talentmanagement hebben op het niveau van teams, op het niveau van clusters van werkzaamheden.

Dat klinkt heel aannemelijk, en in je nieuwe boek geef je daar ook een heel praktische uitwerking aan. Maar is die uitwerking al bewezen praktijk? Heb je succesvolle cases om op te wijzen, of is het misschien zelfs al getoetst?

Onderzocht en getoetst is het in Nederland nog niet, voor zover ik weet. De manier van denken doet wel opgeld. Leena Nair, de nieuwe CHRO van Unilever, had laatst in een interview met McKinsey echt een punt: When we have defined our key strategic levers for the year, we ask ourselves, ‘Which are the five or ten or fifteen roles where the biggest impact of value creation in the business could be seen?’ Then we use analytics to see whether we’re putting the right people into those roles. Dus zij doen dit al. Dat zou een mooie case zijn om te onderzoeken.

Veel organisaties hebben tegenwoordig een wat kleinere vaste kern en daar omheen een flexibele schil met medewerkers op allerlei verschillende contractvormen. Blijft strategisch talentmanagement beperkt tot die vaste kern en rekruteer je talenten alleen daaruit, of moeten we naar een strategische workforce planning met een soort total talent management waarin je ook zelfstandige professionals meeneemt?

Ik zie twee varianten. Een: je hebt een kerngroep van leaders die de boel bij elkaar houdt, met bepaalde waarden en normen, met een bepaalde strategie, en om de organisatie heen vormen die leaders voor de feitelijke werkzaamheden tribes met zelfstandige professionals.

En de tweede: je betrekt je vaste freelancers in je strategievorming en in je talentmanagement. Zo deden we het bij Vergouwen Overduin. Dat kan betekenen dat je iets wat op een bepaald moment een A-positie is, laat vervullen door een externe A-speler. In een wereld waar wat vandaag strategisch cruciaal is dat morgen niet meer hoeft te zijn, kan dat een hele rationele keus zijn. Ons wendbaar strategisch talentmanagement maakt dat mogelijk.

In de wereld van recruitment worden digitale platformen steeds belangrijker. Op die platformen kunnen algoritmes nu al een deel van het werk overnemen. Met artificiële intelligentie kun je daar dan weer zelflerende systemen van maken. Zie je dat ook gebeuren in talentmanagement, al dan niet strategisch? Of blijft dat mensenwerk?

Ik zie die ontwikkeling, en ik denk zeker dat talentmanagement daar ook van kan gaan profiteren. Heel praktisch: als je kijkt naar hoe we mensen testen op learning agility, en je hebt big data, en je kunt uitvogelen wat er precies aan de hand is, dan kun je op een gegeven moment de uitkomsten misschien wel beter laten interpreteren door een algoritme dan dat je het zelf doet met al je beperkingen. Dan moet je wel hele goeie algoritmes hebben, maar die gaan er ongetwijfeld komen.

Voordat die algoritmes het hele proces van ons overnemen, gaan we ons natuurlijk al door analytics laten ondersteunen. Dat moment is al heel dichtbij. Maar we moeten wel goed blijven nadenken bij wat we doen. Strategische kwesties zijn wicked problems, waar dus geen algoritme voor bestaat. Daar zal vooralsnog altijd een menselijke afweging of inschatting bij te pas komen. De beslissing wie we aannemen voor welk doel, gaan we die straks echt overlaten aan een intelligente machine? Zelf ben ik daar nog niet aan toe.

Tot slot, hoe radicaal is dit hele verhaal? Levert het een complete breuk op met het verleden?

Haha, ik realiseer me dat het zo kan overkomen maar zo is het niet bedoeld. We beweren ook niet dat gangbaar talentmanagement – generiek, inclusief – nu ineens heeft afgedaan. Integendeel, dat blijft grote waarde houden, dat moet nog steeds gebeuren.

Maar het is niet zo dat je door alle potentieel in je organisatie te ontwikkelen, je vanzelf de juiste talenten op de juiste werkzaamheden in de juiste rollen krijgt. Daarnaast heb je ook een talentmanagement nodig dat specifiek is en exclusief. Een strategisch talentmanagement dat gericht is op die werkzaamheden, op die rollen, op die teams die van disproportioneel groot belang zijn voor je succes als organisatie.

Dit interview werd oorspronkelijk geschreven voor Managementboek Magazine. 

 

 

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *