“Kandidaten moeten ‘nee’ durven zeggen tegen zinloze assessments”

Je kunt geen baan meer krijgen zonder je eerst te onderwerpen aan allerlei psychologische testen en simulaties. In Werkverkenners (dinsdag 23 oktober om 19 uur op BNR Nieuwsradio) gaat het over de vraag of we daar niet in zijn doorgeslagen.

Op verzoek van sponsor Brainnet nam ik alvast een voorschot op de discussie, in een interview met bedrijfspsycholoog Gert Keen. Die is gepromoveerd op assessments in de personeelsselectie en heeft er uitgesproken opvattingen over.

Die verslaving aan assessments – want zo mogen we het toch wel noemen – waar komt die vandaan?

Het assessment is typisch een product van de jaren zestig en zeventig. Tot die tijd waren bedrijfspsychologen altijd mensen geweest die op een begripvolle, coachende manier samen met kandidaten bekeken of een bepaalde functies wel echt wat voor hen waren. Die verstehende psychologen zijn naar de achtergrond gedrongen door een nieuwe lichting die het vak wilden maken tot wat zij noemden een empirisch-analytische wetenschap.

Die nieuwe gardisten hadden de economie aan hun zijde: in de hoogconjunctuur was iedereen nodig. En we gingen vinden dat iedereen een eerlijke kans moest krijgen, ongeacht afkomst en status van de ouders. Door gevalideerde en gestandaardiseerde testen te gebruiken in combinatie met praktijksimulaties, zou je de subjectiviteit uit de selectie kunnen halen.

Heeft dat assessment zijn beloftes waargemaakt?

Niet echt. Daarvoor is het te vaak op de verkeerde manier ingezet. Het is vooral zinvol eerste stap in het selectieproces, niet als laatste. In veel organisaties worden kandidaten nog steeds beoordeeld in sollicitatiegesprekken met commissies, in opeenvolgende rondes. En pas op het allerlaatst, als er nog maar twee of drie over zijn, worden die naar de testboer gestuurd. Bedrijfseconomisch is dat een weinig renderende aanpak, als je kwaliteit in huis wilt halen.

Het klinkt wel verstandig, eerst zelf met kandidaten spreken en dan om de laatste onzekerheid weg te nemen nog een onafhankelijk oordeel vragen.

Dat is inderdaad de bestaansreden geworden, maar zo werkt het in de praktijk niet. Om te beginnen is er altijd en overal een sterke zelfselectie van kandidaten: niet iedereen solliciteert op elke baan bij elk bedrijf. Vervolgens wordt iemands geschiktheid beoordeeld in een aantal ronden, te beginnen bij personeelszaken en daarna door commissies, soms wel drie of vier.

In elke sollicitatieronde vallen er een paar kandidaten af, waarbij wat heet restriction of range optreedt: door alle formele en informele selectiemomenten houd je steeds minder ongeschikten over. Uiteindelijk blijft er een kandidaat over, of een klein groepje van mensen die uit geen oogpunt van geschiktheid vergelijkbaar zijn. De vraag is, of mijn vak in die situaties nog wel iets heeft toe te voegen. Want één keus is geen keus. Neem die kandidaat dan gewoon aan!

Heeft zo’n assessment als sluitstuk van de procedure dan helemaal geen zin?

In theorie zou een assessment, ook in zo’n laat stadium, nog wel iets kunnen toevoegen. Namelijk als je het richt op die eigenschappen van de kandidaat die demonstreerbaar zijn, die hij in een simulatie kan laten zien. Alles wat communiceerbaar is, wat je kunt vertellen, heb je in al die gesprekken al uitgewisseld. Maar het probleem is, dat het instrument tot op het bot is uitgebeend.

Een goed assessment is bewerkelijk en dus duur. Toen het nog alleen werd ingezet bij de selectie van topkader, maakte dat niet uit. Ik heb het eens met oude rotten in het vak gereconstrueerd, maar psychologen hebben deze verramsjing zelf in gang gezet. Tot verbazing van hun klanten, voor wie het Sinterklaas en Kerstavond in één was. Ga dan maar weer eens terug.

Als het assessment alleen nog maar een rituele dans is, dan trekt een verstandig bestuurder daar toch de stekker uit?

Ja, maar er is nog een andere reden die het massale gebruik van assessments in stand houdt. Diep in hun hart zijn werkgevers doodsbang dat ze per ongeluk een psychopaat aannemen. En ze denken dat een psycholoog dat kan voorkomen, dat die de dark side van een kandidaat aan het licht kan brengen. De angst daarvoor is de laatste tijd heel erg aangewakkerd, met dank aan al die bankiers die de kluit belazerd hebben. Maar hoe realistisch is dat?

Laat nou eens zeven procentpunt van de bevolking een beetje gek zijn, en een procentpunt op een gevaarlijke manier. Die eruit filteren, kan alleen maar met een hele strenge selectie. Nog afgezien van de kosten: een onvermijdbaar neveneffect daarvan zou zijn dat je massa’s mensen ten onrechte afwijst. Goede selectie gaat om het vermijden, niet alleen van onterechte geschikten maar ook van onterechte ongeschikten. Als je het laatste niet aanpakt, verliezen organisaties hun geduld. In de markt kun je dat niet hebben.

Maar wat is het alternatief? Moeten werkgever dan gewoon maar het risico nemen dat ze iemand aannemen met verborgen gebreken en hem op straat zetten als die aan het licht komen en problemen blijken op te leveren?

Waarom niet? De arbeidsmarkt van tegenwoordig is een stuk flexibeler dan die van de jaren zeventig. Je hoeft iemand niet meteen een vaste baan te geven, er zijn ook andere constructies mogelijk.

De kern van het probleem is dat veel organisaties zich nog steeds gedragen alsof de markt heel ruim is en zich blindstaren op hoe ze de beste kandidaten binnenhalen. Screen-in heet dat in mijn vak. Maar de procedures die ze daarbij gebruiken zijn vaak gericht op screen-out, het testen van ondergrenzen. Mensen hebben daar geen zicht op, en denken dat veel kandidaten afwijzen hetzelfde is als streng selecteren. Ze weten vaak niet wat ze aan kwaliteit afwijzen, omdat ze daar hun licht nooit over hebben laten schijnen. En daarmee putten ze zichzelf uit.

Maakt het voor je oordeel over personeelsselectie, en met name over de waarde van het assessment nog uit dat de organisaties van nu hele andere organisaties zijn dan die van de jaren zeventig, toen de praktijk zich begon te ontwikkelen?

Absoluut. Vroeger kwam een nieuwe medewerker in een organogram op een plekje en moest hij verder vooral heel gehoorzaam zijn. De arbeidsplek had stabiele kenmerken, en men keek of die kandidaat daarin paste qua geschiktheid. Maar de organisatie van nu is veel meer fluïde dan die van dertig, veertig jaar geleden.

Tegenwoordig werkt iedereen in projecten, in wisselende teams, nu eens in de ene rol en dan weer in de andere. De vraag naar iemands geschiktheid wordt steeds prangender, maar het antwoord op de vraag: ‘Geschikt, waarvoor?’ is niet meer zo eenduidig.

Ook in zo’n situatie kun je testen. Maar het goedkope assessment mist dan de boot. Je moet heel goed nadenken hoe je die nieuwe, ambigue arbeidscontext nabootst in je selectie-instrumenten. De kandidaat zal vooral moeten demonstreren wat hij kan, in plaats van dat je hem nog een keer laat vertellen wat hij kan.

Als we het erover eens zijn dat in elk geval de huidige praktijk rond assessments weinig zinvol is, hoe komen we daar dan vanaf?

Ik denk dat het begint met bewustwording. Van alle drie de betrokken partijen. Opdrachtgevers en hun personeelsmensen zullen zich moeten realiseren hoe ze assessments nu gebruiken en of dat niet puur ritualistisch is.

Bedrijfspsychologen moeten wakker worden, stoppen met hun vak te verramsjen, zich weer gaan richten op waar ze echt waarde kunnen toevoegen, en daar ook reële prijzen voor durven vragen. De combinatie van diagnostiek en empathie-beroep heeft de toekomst.

En last but not least: kandidaten moeten zich bewust worden van hun waarde en ‘nee’ durven zeggen tegen zinloze assessments. Met de huidige arbeidsmarkt is dit het moment om voor jezelf een streep te trekken.

Vraag je maar eens af hoe geschikt je bent voor een baan waarin je proactief, assertief en onderhandelvaardig moet zijn, als je bereid bent om op commando door de brandende hoepel van een krakkemikkige selectieprocedure te springen.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *